近两年，陶瓷行业涌现了很多新的合作模式，例如平台化、合伙人模式等。随这而来的，是再次泛起的“买瓷砖不看品牌看产品”“瓷砖去品牌化”等声音。

  针对这些现象，9月23日，中国陶瓷网《中陶三人行》栏目发起一场以“做品牌的最终归宿是什么？”为主题的现场直播，邀请金玉名家肌肤砖营销总经理李德亮，与中国陶瓷网总经理/陶瓷行业战略营销策划人刘石、中国陶瓷网媒体中心总监/资深媒体人邹思进一起展开深入探讨。

  品牌化的概念诞生与互联网电商发展的过程中，其本质不是去掉“品牌”，而是要去除品牌溢价，让我们消费者能够以更低的价格享受到更好的产品。

  但是，这一概念在实践当中被严重曲解和滥用。一些渠道品牌通过OEM或ODM的形式，直接面向消费的人提供性价比比较高的产品。他们在疯狂卖货的过程中，一边教育代工企业“去品牌”，一边却不停地构造自己的品牌。例如无印良品、网易严选，它们本身就是一个品牌，去掉的是供货方的品牌。

  陶瓷行业的材料化与品牌化，我觉得并不是互相矛盾的，并能相互赋能。整装公司、房地产企业愿意选择大品牌作为其材料供应商，一方面是由于大品牌具有总成本一马当先的优势，提供的产品价格较低，另一方面是要借助大品牌的知名度与影响力来吸引消费的人，更有信誉度。

  品牌的背后，它往往代表的是对质量和创新的责任担当。如果去掉品牌，谁来为产品和服务负责呢？

  李德亮：我认为“去品牌化”是当下所有品牌方都会遇到的一个“伪命题”。过去的消费者因为没太多可以分辨甄别产品的工具，导致他们往往只认品牌，但如今的消费者回归产品本身，想剔除品牌过高的溢价，更看重高品质、高性价比。

  无印良品就是一个很好的例子。它作为一个不打品牌、不打商标、只推荐好产品的品牌，最终却成为了消费者心目中的一个象征性品牌IP。这说明，即使消费者更加关注产品的品质和性价比，品牌的存在仍然是购买决策中不可或缺的因素。

  目前我们所提到的“去品牌化”，只是说明要更加重视产品，把更多的价值回归到产品上，而这恰恰是所有陶瓷品牌未来一定要遵循的发展趋势。尤其是在陶瓷行业，瓷砖作为一种半成品，既有原材料的属性，也具备时尚和个性化的特征，这些也是品牌力的体现。

  我个人认为，瓷砖厂家一定要进行品牌化运营。因为厂家与消费者之间的购买行为是建立在信任与服务基础上的，而品牌就是衔接消费者信任的第一道桥梁。品牌不单单是产品的象征或代名词，它更是企业与消费者建立长期稳定关系的重要纽带。

  刘石：瓷砖是半成品，无法让我们消费者直接感知，所以没办法形成“品牌”。因此才会出现“瓷砖去品牌化”的讨论，说买瓷砖只需要看质量，不需要看品牌。

  不管瓷砖是不是半成品，一定要做品牌，最起码要做行业品牌；另外，和那些拿回去还要加工、组装的半成品不同，其实瓷砖的半成品属性并不明显，它仅仅需要铺贴这道工序即可，严格来说，它就是完整的产品，所以，我觉得瓷砖正在由行业品牌向消费者品牌转变，随着我们行业的洗牌加剧，品牌集中化慢慢的升高，一定会诞生能够植入消费者心智的消费者品牌，这也是我们从业者的机会。

  换句话说，“材料化”只适用于低端市场，而且质量没有保证，因为下一级使用单位对你的产品要求不高，所以才需要“材料”，而并非“品牌”。

  李德亮：这两年，陶瓷行业的整体形势经历了许多变革，行业的集中度在不断的提高，部分头部品牌的市场占有率有所增加，这是不争的事实。但我仍然觉得行业很难出现所谓的“5+3”“5+2”垄断局面，原因有几点——

  首先，从现有数据分析来看，目前行业最大的陶企市场占有率只有2%多一点，销量排名前20的陶企市场占有率加起来不到20%。能够准确的看出，陶瓷行业现在依然保持着“百家争鸣”的局面。

  第二，从产品角度来看，瓷砖是一个品牌化与材料化结合的半成品行业，这个行业能够容纳许多个性化和差异化的品牌，消费者和行业都需要这一些品牌来补充和完善市场需求。

  第三，从发达国家样本来看，意大利陶瓷产业的发展超前国内很多年，且意大利的头部陶企的话语权更重，但是在意大利当地仍然有几百家生产工厂或品牌。反观中国，我们的消费体量比意大利大N倍，对比意大利来分析，国内很难或者根本不可能会出现这种情况。

  如果说国内陶瓷行业无法出现“5+3”垄断局面，那么当下坚持做品牌的陶企该如何干？

  我认为，未来能够坚持做品牌的企业，要么具备雄厚的实力与体量，要么就一定要专注于某一细致划分领域，走专精特新、差异化、品牌化的路线。对于非头部品牌来说，成功的重点是精准定位，提升产品质量和服务水平，专注于某一细分品类或赛道，争取做到这个赛道的头部企业。

  邹思进：陶瓷行业所谓“5+2”“5+3”竞争格局的说法更多是从市场占有率和销量来评判，如果评判标准变成品牌知名度或产品质量，那这一说法很多人一定不会认同。

  目前，陶瓷行业一方面固然是需求严重萎缩，产能严重超过标准，产品严重超过标准，另一方面却是多元化、个性化需求得不到满足。

  因此，继续选择走品牌化之路的陶企，就要密切结合自己的真实的情况和充分的发挥自己的优势，除了头部企业之外，大部分企业并不适合拼规模，也不适合一窝蜂地去跟风进军细分赛道，而是要结合自己的真实的情况和优势去打造特色化品牌，提供特色化产品和与产品配套的特色化服务。

  刘石：其实这样的一个问题本身就已经给出了答案。一是坚持做品牌，二是坚持自己已有的竞争战略。

  首先，陶企要坚持做品牌。未来基业长青的品牌，它们共同的护城河，应该是牢不可催的品牌属性。只有做好品牌，长时间坚持，才能更好地解决社会性问题，满足那群消费的人的需求和体验，不断强化用户的认知，建立和管理与用户的关系，从而获得消费者的长期支持和拥护。因此，陶企要坚持做品牌。

  其次，陶企要坚持已有的竞争战略。任何成功的战略都需要保持战略定力，继续坚持。现有的战略适合你团队的能力、基因、禀赋、资源，若需要长期巩固，那么就需要持续坚持。

  最后，要坚持做创新。创新是企业前进的源动力，更是企业占据有利竞争位置的保障。当然，创新并不只是产品和技术的创新，也包含经营模式、渠道、营销等方面的创新，比如利用AI、做好数字化、建立和管理数字资产、渠道方面的变革、合伙人模式和共享经济的创新等。

  邹思进：此现状体现了陶企在严峻形势下的探索和转型，总体上看是积极的，也有一些陶企确实已经闯出了一条对自己最合适的道路。

  然而，其中不少陶企陷入了“为转型而转型”，并没有结合自己的真实的情况和优势，只是对目前的行情感到焦虑担忧从而找一个细分赛道转型，本质上还是跟风，还是自嗨。

  李德亮：陶瓷很多品牌聚焦细分品类确实是一个现象。不同企业的发展路线各有不同，既然不能做大而全，不如在特定领域的深耕，通过持续的创新和技术积累，在这个细致划分领域中树立了领先的市场地位。我觉得无可厚非，这就像“田忌赛马”一样，通过放大自身在某一领域的独特优势，来实现弯道超车。

  举个例子，中国的汽车行业以前在发动机、变速箱等设备领域较为落后，比不过日系美系德系汽车，但现在我们聚焦在电动化智能化汽车赛道上发展，反而远超他们，中国的电车在整个世界卖得最好。

  又以我们企业金玉名家为例。这几年，金玉名家专注肌肤砖领域，推出的“肌肤砖”也是针对特定市场需求的细分产品线，这种差异化的战略，让我们品牌在细分市场中巩固了地位。

  刘石：“品类创新”是陶瓷行业从产品时代走向用户时代的必然产物。在营销层面，陶企通过定位理论做品类创新，还是很有必要的，这是解决用户时代竞争的利器。

  竞争战略之父迈克尔波特发明了最出名的“三大竞争战略”：总成本领先战略、差异化战略、集中化（专一化）战略。其实我们做品类创新，和差异化战略、集中化战略不谋而合。

  我们陶瓷行业，未解决竞争问题，诞生了很多品类，比如功能方面的防滑、耐磨、抗污，比如装饰性能方面的素色砖、微水泥、微哑砖、肌肤砖、质感砖。

  金玉名家是深耕在“肌肤砖”这个赛道，我觉得是比较符合波特的集中化战略，即主攻某个特定的客户群，满足他们的需求。

  李德亮：我在这里也解释一下，金玉名家为何会升级在品牌名加入“肌肤砖”这一品类？

  其实是因为我们最初的独家专利产品有一种叫羊毛轮柔抛工艺的鎏金产品，能做到细腻温润丝滑的像婴儿肌肤的触感一样，这类产品在高端市场反响较好。这几年我们拓宽了产品线，做了一些不带金的常规肌肤类的产品，让更多的用户能消费的起。

  正是因为一直专业并专注肌肤砖产品，所以我们决定深耕这个赛道，因此进行了品牌的升级。

  陶瓷行业品类创新，有各种新产品新技术的出现，一定是好事情，这能够让行业呈现百花齐放百家争鸣的状态，同时消费者也因此能够享受到更多元化、更符合个性化需求的产品。

  邹思进：陶瓷行业品牌出圈的方式有很多，对自己最合适的才是最好的。品牌要出圈，首先要有一个圈，然后在这个圈里做到专业和足够好，才有机会出圈。

  有的瓷砖品牌可能自己的定位都不清晰，也就是连圈都没有，谈何出圈呢？瓷砖品牌不要单纯追求所谓的刷屏和出圈，若无法有效地链接产品和服务，出圈和刷屏就毫无意义，只是自嗨。

  李德亮：每个品牌都想出圈，这是肯定的。但怎么出圈没有标准答案。品牌牌想出圈必须建立在产品的基础上，而不是纯粹的玩噱头、博眼球，做得不好反而变成黑红。这种现象在各行各业很常见。

  如果把品牌拟人化，那么每个品牌都应该有自己的性格和形象，这就是我们大家常常提到的“P”。品牌想出圈，它必须要有独特的“技艺”或者一技之长，否则就没办法与大众产生情感共鸣，就很难赢得消费者的喜爱。

  因此，我认为品牌在出圈之前，首先要打磨自身的“一技之长”，如果本身产品不给力，就算有出圈的机会，也未必能接得住这“泼天的富贵”。

  第一个方式通过联名打造品牌年轻化，塑造情绪价值导向。比较出名的是瑞幸的几次联名现象；第二个打造IP，将创始人IP和品牌人格重合，增加品牌资产；第三个通过服务的延伸，做好顾客价值的链条延伸，比如我们瓷砖品牌的各种基于服务的尝试；第四个做好新媒体、自媒体传播。即利用新媒体（抖音、小红书、视频号），将品牌自己打造成媒体的一个传播发起节点，这比以往做电视台广告、高炮广告、户外广告更有效、更经济实惠。

  邹思进：在我看来，国潮风确实是一个风口，因为它是建立在国民文化自信觉醒的基础上的，各行各业都有机会。

  但是，瓷砖品牌要追逐这个风口，就不能只是简单地跟跟风，在产品上模仿，在营销上蹭热点、玩自嗨，而要先找准产品、品牌和民间传统文化的联系点，然后再有体系地做好产品研究开发、产品应用和产品包装等全套工作。只有方向对了，同时把基础工作做扎实了，才有机会把握住国潮这个风口。

  李德亮：最近《黑神话·悟空》这款游戏非常火，在全球的搜索量、下载量和热度都是第一，这也是我们国朝风的一个具体体现。我觉得国潮兴起不仅是文化自信的体现，也为产业的发展提供了新的思路和机遇。

  陶瓷行业很多企业在前些年的战略打法，产品设计理念甚至系列名称，都喜欢借鉴进口砖。但这两年，很多企业包括头部企业以中华文化、东方美学为主题的产品更新、展馆建设、活动主题都非常多。

  我们金玉名家从创立之日起，从名字“金玉名家”这几个概念来看，就是从中华民间传统文化的精华中来汲取品牌的灵感的源泉，后期的产品研发也是按这个思路来。我们的品牌口号是“打造中国高端民族品牌”，同时展厅的设计装修也是按中式园林来打造。

  中国上下五千年的文化渊源，从人文历史的各个层面来看，我们要宣扬的内核实在太多了。而我们大家都希望将“东方美学”这一小部分作为媒介，为文化输出贡献一份力量，希望让世界都了解「东方美学，世界设计」的魅力。

  邹思进：我认为存在即合理，但其中肯定有浑水摸鱼赚快钱的，也一定有秉承长期主义真心实意做品牌的。

  面临的机遇，当下很多陶企尤其是腰部尾部企业的“死亡”会空出一些市场，为这一些品牌提供了机会；至于说挑战那就很多，主要体现为网红品牌资金实力不够，在发展上缺乏后劲。

  李德亮：随着工厂OEM门槛的降低，很多陶企职业经理人和终端经销商创立了新生品牌。但市场现在不缺乏产品，也不缺乏品牌。

  这些新生品牌必须要在产品和盈利模式上解决它们定位的合作伙伴的痛点，并在新媒体渠道的加持下，低成本快速推广，可以渡过品牌发展的第一阶段。类似火箭升空，突破第一宇宙速度的道理。

  但如果想继续突破发展，就需要持续的研发技术、产品更新、团队建设、品牌打造、服务保障等等，这是一套庞大的系统工程，很多环节是相辅相成的。这些对于一个新生品牌来说比较有挑战性。

  因为如果是在经济上行期，新生品牌可能吃到时代的红利，发展差的能赚到一桶金走路，发展好的，能成就一个新品牌。但经济下行时，新品牌吃不到时代的红利，只能吃认知的红利。这一段时期新品牌的存活率远低于经济上行期。

  所以，现在这两三年，如果有新品牌，一定要有“一技之长”，要么定位清晰，要么产品好有技术壁垒，要么品牌传播有一套，要么已经有自己独有的渠道。如果你一样都不占，赶紧关门大吉。

  邹思进：我觉得，仍在坚持做品牌的陶瓷人的最终的归宿，取决于他的初心和投入程度，并不是说方向对了就一定会成功。

  ‌合伙人模式是新形势下的创业新潮流，主要具有五大优势：一是分担创业风险；二是实现资源共享与优势互补；三是‌稳定企业治理结构‌：四是能加强团队的凝聚力与归属感；五是激发创新与创造力。

  但‌合伙人模式肯定不是万能的，能不能取得成功，取决于共同目标的选择是不是合理、合伙人的选择是否与共同目标匹配、利益分配是不是合理等方面。

  合伙人模式更侧重于销售端，能够最大限度激发销售人员的工作热情、参与感和积极性。我们这个行业，岩板有很多平台，这些都是品牌在做平台化组织变革。

  李德亮：这两年，合伙人模式在陶瓷行业逐渐兴起，并且从小企业开始向大型品牌扩展。比如，上个月中旬，陶瓷行业的三位知名大咖，业内总裁级别的“打工皇帝”，带资入股，成为某品牌的合伙人。这一事件在行业内引起了广泛关注，掀起了关于合伙人模式的热议。

  其实，职业经理人和从业者在当前环境下，如果想创品牌建展厅找工厂备库存，就会难度很大。因此也需要找到一个成熟、稳定的平台，以实现低成本的创业。而工厂也需要人才来逐步发展，因此合伙人模式对于双方来说都是一件资源整合、共建共赢的好事。

  我在这里也透露一下，金玉名家自去年起，就开始筹备品牌共享和共建的理念，致力于通过品牌平台化的模式，将品牌资源与全国的经销商和行业从业者共享。

  金玉名家平台化模式不仅提供展厅、产品、品牌管理和市场资源的支持，合伙人也能获得类似“品牌总经理”的角色，全面参与品牌的研发、生产、销售等关键环节。这种模式不仅赋予合伙人更多的权利和责任，还能激发他们的积极性，推动品牌在全国范围内的快速扩展。

  李德亮：陶瓷行业有很多平台，它们的共性是产品整合，产品对外输出没有统一的品牌。

  但消费者还是要讲品牌，因为品牌意味着更方便的产品质量和售后服务，有品牌做背书做兜底，这个是消费的人的角度。出于维护品牌的形象和利益，肯定会保障渠道合作方的利益和消费的人的权益，这个是厂家的角度。

  金玉名家做的是品牌平台化，首先我们是一个有13年中高端定位的陶瓷品牌，有完善的设计、生产、服务售后体系，这些都是以品牌模式对外输出。咱们进行平台化，就是把这样一个有沉淀有底蕴的品牌向全国的现有经销商和行业的有意愿的从业者进行品牌共享。

  刘石：到目前为止，这种模式在陶瓷行业基本没其他人做，那么品牌平台化要全面实施的难点是什么？又有哪些竞争的优势？

  邹思进：品牌平台化在陶瓷行业属于开创性行为，没有成功经验可以借鉴。我觉得难点在于如何将品牌和合伙人各自的优势潜能激发出来，使之发挥1+12的效果，从而打通盈利模式。

  品牌平台化的竞争优势大多数表现在整合资源、减少相关成本、加速创新、扩大市场、增强影响力和提升使用者真实的体验等方面。

  刘石：难点我觉得是机制和监督。需要搭建很多机制，比如合伙人责权利机制、绩效机制、合伙人退出机制、市场保护机制、区域保护机制等。

  李德亮：类似的合伙人模式陶瓷行业是有，但是多年高端沉淀的品牌，我们是首家。

  平台向合伙人提供展厅、产品、品牌、管理与市场资源的支持，合伙人也参与的平台的发展建设中来。他们就不仅仅只是一个地区代理商或员工，而是获得品牌总经理的权益，可以开展研发，生产、招商、做工程、零售渠道销售等等所有品牌总部可以开展的工作，等于在这样的平台里，金玉名家这个品牌就是他们自己的品牌。

  我们从平台建立时就设计了规范化的机制、长期化的盈利模式；这样的平台需要保护所有人合伙人的权益，所以就会有一些规则需要所有合伙人去遵守。我们的竞争优点是，我们是有品牌基因和品牌背书的平台，有产品质量和价格竞争力的平台。

  刘石：在陶瓷行业第一次听到这么新颖的概念，而且金玉名家的品牌平台化模式确实非常“诱人”。

  对于金玉名家，我也挖掘了三个关键词，第一个是国潮风，第二个是肌肤砖赛道，第三个是品牌平台化。我觉得这三个关键词在一个品牌身上非常有记忆点，金玉名家也打造得很成功。

  邹思进：首先，强者恒强这个趋势是不会改变，陶瓷行业市场集中度会慢慢的高，但不排除有个别头部陶企和其他实力型陶企会因为战略和经营管理的失误而马失前蹄，以至于丧失领先地，甚至被淘汰出局；

  其次，腰部企业、尾部企业和小而美企业会大量消失，但其中真正有创新力的还是能继续生产发展，并且比以前活得更好；

  李德亮：我个人比较认可陶瓷行业三分天下的说法，即头部的规模型企业，腰部的OEM型企业和小而美企业。

  随着市场下行，后两种企业更加艰难，必须要有所突破，腰部企业要有核心竞争力打造出自己的护城河，小而美的企业必须做到所在赛道里的NO.1 突破一定销售规模。我大胆预测一下，未来第二种第三种企业都是需要在专精特新路线和一定规模的结合，这样的佼佼者才能在未来胜出。

  因此，我们企业也是提前布局。金玉名家是佛山市政府认定的专精特新企业，我们有很多受市场认可的核心独家的专利产品，我们会继续坚守这个赛道，并且通过平台化模式实现整体销售规模的增长，从而获得一张下个十年陶瓷竞争格局的入场券。

  刘石：我的看法是，未来品牌集中度慢慢的升高，规模化品牌越来越少；腰部品牌转为特色品牌的可能性较大；小而美品牌会大量OEM委托生产，设计和品牌是其核心壁垒。

  瓷砖企业一定要坚持品牌化之路，材料化是没有出路的，要走难而正确的路。在坚持品牌化的基础上，做好模式变革、组织变革、渠道变革、营销变革。在经济下行期，没有快速地增长的时代红利下，一定要转变认知，改变打法，拿着旧地图是找不到新大陆的。